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谈PDM工作流在企业中的应用
北京清软英泰信息技术有限公司 曾庆勇
国家企业信息化支撑软件工程技术研究中心 耿坤瑛
PDM作为产品数据管理系统，经过开发商们多年探索与实践，已经解决了企业产品数据管理的一些基本需求，比如：产品图纸与文件管理、用户权限管理、产品结构与报表管理，部分企业已经在PDM中实现了基础的审批工作流程。但大多数实施过PDM系统的企业在PDM工作流深层次应用方面还不够。以下就我们所实施的两个应用案例谈谈关于PDM工作流在企业中的实际应用，以便与广大读者共同分享。
厦门金龙汽车工业联合公司PDM流程应用
厦门金龙汽车工业联合公司俗称大金龙，2002年产值40个亿，是一家典型的以“订单驱动生产”模式的汽车制造企业。产品线从豪华大巴、中巴到小巴，产品品种齐全、更新换代迅速，几乎每辆车都是按客户配置进行生产。快速响应客户需求成为大金龙公司信息需求的一大特点。由于以往的产品设计，是按照传统的专业职能划分，设计、工艺、采购、制造、装配、调试，整个过程是串行模式。产品研发人员属于独立的功能部门，各部门从自身的利益出发，致使信息流集成不畅，工作流出现很多障碍，产品开发过程中存在冗余活动，生产部门不能及时准确反馈变化信息，而设计部门无法控制生产部门的更改，出现错误相互扯皮。同时，每天大量的图纸、更改单、工艺文件和各种数据报表在这些部门间传递，繁琐的审批流程以及纸介质的传递方式，使设计工作在管理上、进度上和质量上都遇到很大的困难，而数据的安全问题也越发严重，与日俱增的图纸、文件堆满了资料室里的档案柜，使用者总是很难找到所需的资料。因此，金龙客车公司迫切需要PDM为企业搭建一个进行信息交流的平台，并且要为企业提供强大的工作流管理功能，以便数据准确，迅速传递，加快整个产品生成的周期，能够通过相关流程实例迅速追溯更改痕迹，为售后服务提供强大的数据支持。 根据大金龙工作流程的特点和需求，清软英泰在原先实施的PDM系统基础上制定了新的PDM流程改造方案。将主要的工作流管理分为三部分：新产品开发流程、工程更改流程、综合信息管理流程。
大金龙新产品开发流程
在客车新产品开发的过程中，设计人员利用各种专业设计工具，如CAD、CAPP及Office应用工具进行开发工作，这些应用工具必须和PDM系统有紧密的集成。英泰CAD/CAPP软件实现了与英泰PDM系统的紧密的集成，技术单、图纸、BOM、工艺卡片等信息与PDM的结构管理、配置管理、工作流管理模块集成在一起，并通过公告板和消息工具实现了设计人员间交流，使企业的产品开发已经不再是传统的单机方式，而是采取团队协同开发方式。
大金龙新产品开发流程为：由项目经理指定开发方案和实施进度，向各专业设计人员下达设计任务，设计人员按设计要求进行设计。
①PDM系统为设计者提供了工作桌面，可以在英泰PDM系统中完成图纸、BOM、技术单和工艺卡片的设计，且信息间实现相互提取。对于无图件的BOM可以由PDM编辑工具在PDM零件库中选择生成，库中没有的零件也可以增加，总成明细表由各级零部件图纸汇总生成。客车企业的新产品开发往往是在老产品的基础上进行变形设计，PDM的配置管理提供了相应的功能，设计人员在设计流程中可以对各自设计的部件或整个产品进行配置，快速生成定单设计BOM。
②设计完成后填写技术单下发相关图纸、文档、BOM，然后进入校对审批步骤，审批者使用批注工具和签字工具在图纸上留下审批信息，若发现设计差错可以退回设计步骤。
③经过设计部门审批后，进入工艺设计部门，工艺设计人员在工作桌面接收设计信息，启动CAPP软件设计工艺卡片；工艺简图可以从图纸上提取，或启动CAD绘制；在设计BOM基础上生成制造BOM，可以直接从PDM材料库选取原材料，工艺路线加入BOM的属性中；然后在配布栏上填写下发部门（包括外协厂家）和数据清单
④ 进入采购部门，提供原材料、零部件的供货信息；
⑤进入生管部门，根据设计和供货信息，对试制零部件指定试制状态信息，定型生产后指定生产批次号或时间；
⑥最终根据配布信息由信息管理员发放相应的数据到各执行部门的PDM 工作桌面，各部门接收打印执行，可以用系统的BOM汇总工具生成如标准件、外购件、外协件、通用件、借用件等清单，外协厂家的信息通过邮件系统发放。
工程更改流程
工程更改是制造企业生产经营业务活动中一项十分重要的业务。当用户需求更改时、供应商发生变化时、产品出现质量问题时、在产品生产制造过程中出现偏差时，都可能提出工程更改的需求。无论发生何种更改，都要保证产品数据的完整性、一致性、有效性和可跟踪性。使设计和管理人员快速查询历史数据，在以后的工作中避免重复错误的发生，减少工程更改的次数，提高企业的生产效率和产品质量。
大金龙的更改流程为：
①由技术管理人员发放工程更改命令、设定更改权限，指派设计人员，工艺人员修改相应的图纸、文档、产品结构，其中图纸的更改标记栏每次填写更改人和更改时间由系统自动生成，超过一定的更改次数，系统报警提示重新出图；工艺路线的更改将在BOM的属性中体现。
②设计员填写更改单下发更改数据，填写配布栏信息，进入更改审批步骤。
③进入生管部门，指定生产批次号和使用时间，或进入采购部门提供原材料、零部件的供货信息。
④最终根据配布信息发放相应的图纸、文档、BOM到各执行部门和外协厂，由各部门收到后打印执行。 在PDM系统中，更改一般可归纳为两种类型：1、设计改进，不影响互换性；
2、设计修改，影响互换性。这两者的处理流程不相同，前者零件号不变，由PDM系统自动对更改的零件、图纸和文档进行升版；后者必须更改零件号形成新的零件，图号和文档号也相应改变。同时，每个更改单都与下发的图纸、文档、BOM建立关联，实现更改历史信息的双向查询；生产批次号和使用时间作为有效性信息，与产品配置管理建立联系。
综合信息管理流程 通过在PDM中建立产品综合信息反馈单，各部门可以实时提供产品各阶段的执行情况、设计和质量问题、解决方案和合理化建议，充分发挥电子信息并行、高速、多媒体的传递特点，使PDM系统成为信息交流平台，实现市场、设计、工艺、制造、生管、采购、售后、质检、财务、综合等部门在PDM的环境中进行协同工作。
厦门金龙旅行车有限公司PDM流程应用
厦门金龙旅行车有限公司俗称小金龙，2002年产值26个亿，经营模式与大金龙有十分相似之处，但小金龙工厂分散在四个不同的区域，各自相隔30到40公里，由于各个工厂生产的特殊性，依然是集中管理：技术部门（汽车研究所分布在岛外）、财务部、销售和售后服务部（岛内）统一，分厂有独立的生产、车间、工艺和技术组。这种分散生产、集中管理的情况给小金龙技术管理与信息交付带来了极大的麻烦和繁重的工作量，在手工管理状态下，设计者完成设计后各自打印出图纸与技术通知单，提交部门内校对和审核后递送综合管理室。由于受工厂地理分布的影响，综合管理室管理员做法往往是积下了好几份单据，然后提交给部门经理和总工批准后一起发放，这样有几个明显的弊端，其一，由于按定单方式生产，在技术通知单的传递速度相当缓慢的情况下直接影响生产效率，交货期严重滞后。其二，如果传递的技术通知单在较多并且较急的情况下，批准流于形式，导致生产的浪费，造成了直接经济损失。其三、过程中存在大量冗余活动，生产部门无法及时准确反馈变化信息，而设计部门无法控制生产部门的更改，更改缺乏记录，出现错误相互扯皮。赐�1不难看出，在信息传递过程中，综合室成为信息传递的主体，无论哪个部门所产生的技术通知单都统一提交到综合室进行汇总，由综合室提交领导审批，然后复印下发。综合室成为信息集中和发散的中枢。据统计，一份技术通知单从拟制到发放至所有接收单位，最少耗费的时间也在2-3天，这其中并不包含退回情况。不言而喻，对于一个以定单为主的生产型企业来说，这种情况将直接影响生产的效率，信息传递的准确和及时性。
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为解决这一突出的实际问题，经过多方面的比较和对多家PDM应用企业的实地考察，小金龙于2002年5月份导入了清软英泰PDM系统。清软英泰的PDM系统在完成基本图档、产品结构和BOM管理的基础上，为小金龙设计了一套完整的设计、更改与发放连贯的工作流应用方案，解决了技术管理与信息交付的瓶颈问题。首先，确定相关部门的文档管理员，其职责是通过PDM系统管理本部门的电子文档。本部门需要发送和接收的文件、图纸、技术资料、产品明细表（BOM），不管是由谁提交的，只要通过PDM审批流程（如技术通知单的审批管理流程：编制－>校对－>审核－>批准－>编号。）提交到文档管理员的PDM当前桌面上即可，系统自动进行归档处理。其次，设计者设计相关图纸、拟制技术通知单或文件，填写相关信息后通过包的方式提交相关业务流程。第三、当文档管理员接收到需要发放的技术通知单后对技术通知单进行编号，然后通过发放签收流程根据技术通知单提供的发放部门信息将相关文档发放至各接收单位。接收单位根据需要打印或下载相关文件或进行产品明细汇总并签收。第四，由系统自动完成签收记录，通过流程实例提供事后查询。通过这一方案，小金龙于2002年9月份起，不再使用手工的单据，所有单据的生效以及发放过程都要通过PDM系统完成。无论何时何地，流程中的每个活动者只要他能够使用PDM系统，马上就能够完成工作。由于小金龙业务比较复杂，因此业务流程也比较多，据粗略统计，在小金龙PDM系统支持的各种实际业务流程多达七十个。每个流程都根据各部门实际活动需要通过系统工具进行定制。使流程中的每个活动者的工作变得十分简单，使他们更加关注于本职工作，大大减少了他们在原有工作模式下所要处理的烦琐工作。从图2不难看出，综合室已从信息传递的主体中脱离出来，而PDM已经成为整个企业应用平台和信息传递的主体。通过PDM系统每个业务部门都可独立进行信息的发布，各个部门之间信息透明，信息传递不再受到约束，形成了真正的企业网络信息交付环境，大大提高业务流程的运行效率，用小金龙信息中心主任的话来说：“使覲DM的流程给我公司带来了实实在在的好处，现在，我们能够做到在半天之内完成一份“技术通知单”的编制和分发；特急的单据可在半小时内完成。再来看看我们原来的图文档管理员，他们本来一天的大部分时间都是在路上，现在，他们已经把主要的精力放在图文档的标准化的工作上，工作的角色发生了变化。
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图 2
实施工作流管理的体会：
工作流管理作为企业PDM实施的一个主要功能，在很大程度上能体现出实施PDM后为企业带来的效益，但在PDM实施过程中流程的推广却是一个难点，它涉及到企业的管理模式的变化，员工工作习惯的改变，在一定程度上会受到来自企业内部的阻力。从实施的实际情况来看，工作流程的应用都是为业务节点上的每个用户服务的，流程的启动和在流程任务中业务的展开应该简洁和方便。一个烦琐和死板的工作流程将使使用者厌倦，往往导致他们更愿意接受原有的手工管理方式。从以上两个案例来看，工作流程实施的成功关键点在于：
1、工程流程的实施应与企业的业务流程重组紧密结合，决不能在原有的手工管理的基础上实施工作流程管理；
2、业务流程的重组紧紧围绕管理介质的转变进行（以纸介质为中心向以电子数据管理为中心的转移）；
3、工作流的实施应能支持企业较完整的业务过程，又能适应企业不断变化的要求；
4、PDM的流程的确为应用者提供了方便，而不是使工作更加烦琐；
5、它的确能够提高企业的工作效率。当排除万难，一个成功的PDM流程管理实施后，可以极大的推动企业无纸 化办公的进程，形成真正的基于网络应用的工作环境，同时能够加速企业现代化计算机管理的步伐。
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