而实际上，在整个项目生命周期内，服务方对所有的事情都心知肚明（当然也包含了部分业务确实和其经验差距比较大，但是一般情况下均不在话下），甚至说，对于有经验的项目经理完全在第一周进入企业后即可以预计到项目后期的发展结果。因为只有服务方对这个市场最为熟悉，对其所需要对方认为成功的因素也最为清楚，是否具备一目了然。而甲方由于没有足够的软件系统背景和对于自身充分的认识，可以说是从头至尾处于一种被培训、引导、接受现实的状态。

为什么会出现这种问题呢？个人认为：
　　1. 双方的地位自始自终都不平等
　　在双方合作展开的各个环节中，有几个背景必须清楚，供应商一定是具有了相当的行业背景，经过多年的努力，尽心尽力的完成了其项目产品先期的软件系统的研究和实践，在这个行业中一定积累了大量的经验。其结果就是，客观上供应商的产品在一定行业内是具有其推广、应用价值的；供应商的产品是具有局限性的。
　　用户在自己经营产品的行业是专家，而对于其所使用的工具，其关心的是结果，而非过程，因此，对于一种非工具类的应用管理系统，用户可以说仅仅知道个影子。在双方单独交流、沟通的各个环节中，均或多或少的在互相影响学习， 在这一点上企业用户学习居多。 这种学习如果按照学习的阶段（知道、了解、理解、掌握、主观性发挥、企业应用），即使在企业的系统管理员，也很难到达目标，这显然是一个供应商资深顾问的角色。

按照上述观点，用户除非转换行业，否则不可能达到与供应商平等的地位。
　　这种不平等的地位，造就了其一，用户不知道自己需要什么，不需要什么，自己需要的需要付出多少。其二，供应商不愿意做没有“价值”的事情。
　　2. 双方没有共同语言
　　合作的项目在双方看来，从纯技术层面和知识构成上差距太大。对于供应商而言，涉及项目每个环节甚至是从反面经验都很丰富，而绝大多数用户对这一项目根本谈不上了解，仅仅知道其应用起来如何，当然这是双方合作的交叉点。如果说双方能够按照那种默认的方式顺利走下来， 并顺利完成验收， 这一点没有歧义，但是，如果双方在项目实施过程中的任何一个环节任何一方存在疑问，想要说服对方，都不是一件容易的事情，如果说服了，那么对方的戒备也就又增加了一层，这种戒备实际上就是不信任，而且还不知道该怎么做。
　　3. 双方确定的目标差距很大
　　从合同或者技术协议表面上看，双方达成了某种共识，而这种共识仅仅是停留在文字层面，假如双方来解释的话，会出现不同的内容。这一点，很多人不愿意承认，但最终都成为了事实。

如何能够避开项目中的这种风险，解铃还须系铃人。
一、 平等对话
　　如果说，用户和供应商直接对话，那么永远是不平等的。但是，个人分析，在项目进展的各个环节，供应商在很多层面上是在进行一种按照自己的认识和自己的目标为企业调研、规划和部署的。这种不平等如果仅仅用于知识的培训，那应该是物有所值了，但是，一旦有引导或者其它内容，则可能会起到相反的作用。
二、 加强前期调研
　　双方在没有共同语言上的沟通，只能够减少这一差距，决不能够消除。这一差距，可以通过多次前期的调研、甚至试用来达到目标，但是在现有市场上的可操作较差。
三、 先目标后立项
　　先目标，决不是先合同，这一目标一定是双方都明确的，不会产生歧义的目标。有人说，如果将这一目标用文字表达出来， 实际上就是这个项目的各个环节的技术文档。 对，要的就是这一效果。一就是一，二就是二。

　　结论，结合个人多年的实施经验，用户很想把项目按照计划结束，并能够实现到相应的目标，供应商更是希望能够提前完成项目的实施，得到用户的认可，并能在用户处体现出这一产品的价值。
　　个人认为，在项目开展的各个环节中，尤其是项目立项前期，聘请行业内专业的咨询顾问代表用户来做一些工作，问题会得到解决。
　　为用户咨询应该是一种短期的行为，他们通过双方的座谈，业务的调研和其对整个行业的发展情况，为用户提供了一种能够有利于项目立项依据建立、项目计划和风险防范、 项目进度和监理、 项目评判等环节的知识，甚至能够代表用户完成。
　　咨询的代价相比整个项目的投入，较小。但是对于整个项目的人力投入和预期效果而言，其意义巨大。